Een conflictleider is iemand die, met of zonder formele leidinggevende rol, spanning kan dragen, verschillen benut en richting geeft wanneer het schuurt (MEDIV). Conflictintelligentie (CIQ) is volgens Peter T. Coleman (Columbia University) opgebouwd uit vier competenties: zelfbewustzijn en zelfregulatie, sociale conflictvaardigheden, situationele aanpasbaarheid en systemische wijsheid. CIQ is het kompas, conflictleiderschap is het gedrag.

Een conflictleider hoeft geen leidinggevende te zijn.

Het woord kan op het eerste gezicht misleiden.

Bij ‘leider’ denken we snel aan een manager of iemand met formele beslissingsmacht. MEDIV gebruikt het begrip ruimer. Volgens hun visie kan ieder mens conflictleiderschap opnemen. Het gaat om het vermogen om vrijmoedig te spreken, openhartig te luisteren en vaardiger te worden in het omgaan met verschil.

Dat verandert de vraag behoorlijk.

Niet langer:  Wie moet dit conflict oplossen?

Maar:  Welke rol neem ík op wanneer het spannend wordt?

Dat is een veel ongemakkelijkere vraag.

Want het is gemakkelijk om conflict bij de ander te leggen. Die collega communiceert slecht. Dat team werkt niet mee. Mijn manager luistert niet. HR moet ingrijpen.

Soms klopt dat misschien. Maar conflictleiderschap begint ergens anders: bij het onderzoeken van je eigen positie in wat er gebeurt.

CIQ geeft je het kompas. Conflictleiderschap vraagt dat je ermee op pad gaat.

Daar raakt het gedachtegoed van MEDIV opvallend sterk aan de conflictintelligentie van Coleman.

Coleman beschrijft zelfbewustzijn en zelfregulatie als de meest fundamentele CIQ-competentie. Wie conflictintelligent handelt, moet de eigen reacties herkennen en reguleren om onder druk kalm en strategisch te kunnen blijven. Daarna volgen sociale conflictvaardigheden zoals diep luisteren en samenwerking zoeken, het kunnen aanpassen van de aanpak aan het soort conflict en ten slotte het vermogen om naar het grotere systeem achter een conflict te kijken.

Je zou het zo kunnen samenvatten:

Conflictintelligentie gaat over wat je moet kunnen. Conflictleiderschap gaat over wat je ermee doet wanneer het ertoe doet.

En precies daar wringt het vaak.

Conflict vermijden voelt soms als goed leiderschap.

We houden graag van harmonie.

Een vergadering waarin niemand protesteert voelt prettig. Een team zonder openlijke discussies oogt stabiel. Een beslissing waartegen niemand bezwaar maakt, lijkt gedragen.

Maar stilte is geen bewijs van overeenstemming.

MEDIV vertrekt vanuit een andere kijk op conflict: waar mensen samenwerken en samenleven, ontstaan verschillen. Conflict is vanuit die visie niet per definitie iets negatiefs. Het kan juist een hefboom zijn om verder te komen.

Dat maakt conflictleiderschap soms verrassend eenvoudig om te omschrijven, maar behoorlijk moeilijk om uit te voeren:

Niet te snel weglopen van het verschil.
Niet onmiddellijk sussen.
Niet meteen beslissen wie gelijk heeft.
Niet elk ongemakkelijk gesprek reduceren tot een probleem dat moet worden opgelost.

Eerst begrijpen wat er werkelijk speelt.

Eerst perspectieven. Dan pas oplossingen.

Een van de interessante principes is om niet onmiddellijk naar standpunten en oplossingen te springen.

Conflictleiderschap betekent niet dat je degene wordt die voor ieder conflict een oplossing uit de mouw schudt. MEDIV omschrijft de conflictleider expliciet niet als een manager die conflicten simpelweg ‘oplost’, maar als iemand die spanning kan dragen, verschillen kan benutten en richting kan geven wanneer het schuurt.

Dat vraagt een ander soort leiderschap.

Soms moet je begrenzen.
Soms vertragen.
Soms doorvragen.
Soms moet je benoemen wat iedereen voelt, maar niemand zegt.
En soms moet je vooral zwijgen en luisteren.

Coleman noemt die vaardigheid situationele aanpasbaarheid: verschillende conflicten vragen om verschillende strategieën. Daarnaast vraagt conflictintelligentie om systemische wijsheid: niet alleen kijken naar de botsing die vandaag zichtbaar is, maar ook naar patronen, structuren en krachten die het conflict mee veroorzaken.

Een conflictleider vraagt dus niet alleen:  “Wat is hier gebeurd?”

maar ook:  “Wat maakt dat dit hier telkens opnieuw kan gebeuren?”

Van individuele vaardigheid naar organisatiecultuur.

Daarmee komen we bij een niveau dat vaak wordt vergeten.

Je kunt leidinggevenden leren luisteren. Je kunt gesprekstechnieken oefenen. Je kunt mensen leren bemiddelen.

Coleman gaat daarom verder dan individuele conflicthantering. Hij stelt dat organisaties conflictvaardigheden op verschillende niveaus moeten ontwikkelen en veilige, gefaciliteerde ruimtes voor moeilijke gesprekken moeten creëren. In zijn onderzoek hing een hogere door medewerkers waargenomen CIQ van leiders samen met meer psychologische veiligheid; in organisaties waarin leiders hoger werden beoordeeld op CIQ werd de cultuur bovendien als meer samenwerkend en minder conflict vermijdend ervaren.

Conflictleiderschap is daarmee niet alleen persoonlijk gedrag.

Het kan ook een culturele keuze worden.

Willen we een organisatie waarin mensen vooral aardig tegen elkaar zijn, of een organisatie waarin mensen veilig genoeg zijn om het oneens te zijn?

Dat is niet hetzelfde.

Conflictleiderschap.

Conflictleiderschap kun je leren.

Het goede nieuws is dat MEDIV conflictleiderschap niet presenteert als een aangeboren talent van een kleine groep charismatische leiders. De onderliggende vaardigheden kunnen ontwikkeld en geoefend worden.

Voor wie daarmee concreet aan de slag wil, sluit het actuele opleidingsaanbod van MEDIV (Opleidingen Bemiddeling, Deep Democrazy, Geweldloze Communicatie) rechtstreeks aan op verschillende onderdelen van conflictintelligentie en conflictleiderschap.

Wie conflictintelligentie niet alleen wil begrijpen maar werkelijk wil oefenen, vindt daar dus verschillende ingangen.

Misschien hebben we niet minder conflict nodig.

Dat klinkt vreemd.

We zijn gewend om een goede organisatie te associëren met weinig conflicten.

Misschien moeten we dat beeld bijstellen.

De interessantere vraag is niet hoeveel conflicten er zijn, maar wat mensen ermee kunnen wanneer ze ontstaan.

Kunnen medewerkers zeggen wat gezegd moet worden?
Kan een leidinggevende luisteren naar iets wat hij of zij liever niet hoort?
Mag een minderheidsstem een beslissing werkelijk beïnvloeden?
Kunnen mensen spanning verdragen zonder onmiddellijk in aanval, verdediging of vermijding te schieten?
En kunnen we achter het conflict kijken, naar het systeem dat het telkens opnieuw produceert?

Dan komen CIQ en conflictleiderschap samen.

Conflictintelligentie helpt ons begrijpen wat conflict vraagt. Conflictleiderschap vraagt de moed om daarnaar te handelen.

Niet wanneer alles rustig is.

Juist wanneer het schuurt.

Aan de slag met conflict in jouw organisatie? 

Merk je dat verschillen in jouw team steeds sneller verharden, moeilijke gesprekken worden uitgesteld of dezelfde conflicten telkens terugkeren? Vanuit HIDT kunnen bemiddeling en coaching helpen om patronen zichtbaar te maken en opnieuw ruimte te creëren voor het gesprek. Neem contact met ons op via het contactformulier op de site).

Wil je je eigen vaardigheden rond conflictleiderschap, bemiddeling of Deep Democracy verder ontwikkelen? Bekijk dan ook het actuele opleidingsaanbod van MEDIV. 

“Conflictleiderschap is het vermogen om vrijmoedig te spreken, openhartig te luisteren en vaardig om te gaan met verschil, ongeacht je functie.”

Andere blogposts

leiderschap dat raakt.

De wereld heeft geen perfecte leiders nodig. Ze heeft echte leiders nodig.  

Wat maakt een leider authentiek?